职业经理人的培训与开发

我们前面曾谈到职业经理人是通过长期企业实践过程中锻炼成长的，是通过后天的学习与锻炼、经验积淀而产生的。职业经理人是在长期的企业运营过程中通过学习行业知识、专业知识、管理知识以及其他相关知识，在企业事务处理的过程中不断总结经验与教训，积累丰富的业务运营经验与管理经验，掌握运营整个企业或企业运营系统中的某一个专门职能系统的管理方法的职业。因此对职业经理人的培训与开发与传统意义理解的员工培训与开发有显著的区别，具体特点如下：

一、职业经理人的培训目标

企业对职业经理人的培训目标设定必须要考虑企业发展战略与企业胜任力两个问题。企业的发展战略不同、产品与服务所处生命周期不同、采取的职业经理人管理策略也不同，因此职业经理人的培训目标就会有很大的区别。对职业经理人的培训应该主要考虑企业文化、价格观、企业发展策略的培训，培训的目的在于让来自于不同文化、不同背景企业的职业经理人充分地认同企业文化与价值理念，增强职业经理人对企业的认同程度，提升职业经理人对企业的忠诚度，保证职业经理人在企业发展过程中能够最大限度的发挥其主观能动性。

企业的愿景、使命决定了企业的战略目标，也决定了企业的核心价值观。战略目标是对企业绩效的要求，企业的核心价值观既要求企业的绩效成果，也对员工的能力素质提出了要求。企业的绩效成果需要由企业所有员工共同的能力素质转化实现。职业经理人本身已经具有了核心的专长与技能。因此对职业经理人的培训目标应该定位于达到企业整体所要求的能力素质，使其具备与本企业整体协同作战的能力，而不是某一项单独的能力或技能。

另外一个重要的观点是，既然能够称之为职业经理人，就证明该任职者已经具备了职业经理人相应得素质。无非是某些素质比较突出，而某些素质有待提高而已。职业经理人在其职业生涯中需要不断的自我完善、自我学习。当然企业也有义务为职业经理人提供自我完善与学习的机会，所以职业经理人的培训目标还应该定位于明确企业对于职业经理人的素质要求，帮助职业经理人客观的分析其自身优势与不足，并确定其自我完善的目标。

二、职业经理人的培训需求分析方法

职业经理资源是整个社会的稀缺资源。从另一个侧面说明职业经理人是很难进行“批量化生产”的。我们已经达成一个共识就是来自不同文化、不同背景企业的职业经理人各自都有其个性化的优势与不足。职业经理人在企业价值链中所发挥的重要作用使得企业必须认真对待职业经理人的培训问题。因此以往的分析方法是不适合职业经理人群体的培训需求分析的，职业经理人的培训需求分析必须与绩效管理系统、基于企业的胜任力系统相结合进行个性化的分析。愈来愈多的企业斥巨资采用专业化人才测评的手段来发现职业经理人的培训需求。

三、职业经理人的培训方法设计

由于国内人力资源管理的研究与实践起步比较晚，大部分企业对于人力资源培训还缺乏系统的认识。因此只要提及培训问题，大家首先想到的就是“听课”。其实这种认识是非常不全面的，著名的海尔集团就提出“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。海尔集团给我们的启示就是上级对下属的素质提升负有不可推卸的责任，并需要制度上的保障。因此在设计职业经理人的培训方案时要充分考虑各级经理人的上级对其工作过程中的培训与指导。

四、职业经理人的培训效果评估

传统意义的培训效果评估分为两个层次，其一是对培训课程质量本身的评估，其二是对学员将所学的知识或技能应用到实际工作中所产生效用的评估。而对职业经理人的培训效果评估应集中体现于后者。另外由于很多的培训都价值不菲，企业也应该考虑对职业经理人培训投入与产出的价值比，分析这些培训对于改善职业经理人工作绩效的价值。