如何准确识别具备管理潜质的人才

2019-01-10
发布人: 华夏智业
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部门三年前招聘了4名应届毕业生,作为管培生培养。三年期间,4名管培生经培训及轮岗,均已覆盖部门各项工作模块,工作能力各有优劣,后来公司决定部门内晋升一名主管。部门领导根据每个人的工作能力及工作业绩实际情况,最终提名小王做主管,公司审核通过后正式任命。然而两个月后,主管小王提出辞职。离职面谈中小王提到,实在难以权衡与三人的关系,在任务分工、计划推进以及结果审核等过程中感到非常痛苦,升任主管反而变成了做好本职的同时,分担了其他三人的工作,而且工作中如果有问题,往往是自己承担全部责任,不知如何问责,也不知如何协调解决,从而工作积极性也明显不足。此外,小王自己也不清楚到底是什么原因,一贯自信、执行力强的他,在公司平台上职位有了晋升,怎么会两个月内突然出现如此转变。

部门领导对咨询专家描述了上述情况,也说到小王之前的主要业绩和贡献,给出了很高的认可和评价,但晋升管理岗位后确实工作能力反而不如以往,而且在部门内做出的贡献也与预期绩效相差甚远,部门主管也很疑惑。随后又说到,现公司决定从在职3人中重新甄选出一名合适的员工升任主管,但鉴于之前小王的实例,自己却无从下手。

专家:非常遗憾公司失去了一位能力优秀的员工小王。其实这不是个例现象,属于在职场中人才匹配错位的现象。人才匹配错位,即未能把人才匹配至最适合其发展,最能发挥其能力,实现对企业贡献最大化的岗位上。有的人只适合搞技术、做业务,凭其个人能力可以做到技术高工,可以做到业务大区经理,但是却未必能做好一个部门管理者的角色;同样,有的人非常善于协调各方,善于通过言行影响甚至指挥他人,虽然在技术、业务能力上稍有逊色,但在大局观念、统筹协调、计划推进上确有出众的能力,这样的人往往适合做管理者。人才匹配错位对员工而言是一种痛苦,对企业而言,更是一种损失。因为错位匹配意味着对员工的培养及考核等方面非其所长,甚至会适得其反;从企业角度,一方面我们限制了充分发挥能力的最佳空间,另一方面可能做了大量无用功来培养却看不到实际效果,这样一来,就很有可能流失曾经的这位优秀员工,而且未能发挥其才损失的效益、毫无效果的培养经费等大量的成本,企业只能被动消化了。

其实任何普通员工晋升到管理岗位都会面临一个角色转换的问题,然而这种角色转换并非仅靠个人能力或单纯一个管理岗位权责就能促成,更重要的还是激发他的管理潜质。很多优秀的员工,业务能力出众,执行力强,能独当一面,但未必能成为一名优秀的管理者。一名优秀的管理者,必须具备克服困难、达成目标的愿望,具备影响他人的意愿和能力,具备自我反思和改善的意识,具备积极工作、积极行动的心态,同时还要具备与团队共同工作的能力、培养自己下属的能力和发现问题解决问题的能力。这些也就构成了管理潜质的基本内容,缺乏其中的任何一项,即使你是优秀的员工,也无法成为合格的管理者。应该说离职的小王在管理潜质水平应该偏低,但这绝不能否定他是一个优秀的骨干员工。

部门领导点头认可,又问到:如何能确定一个员工是否具备管理人员应有的潜质,进而选出适合从事管理工作的人才?

专家:我们已经初步界定了管理潜质是什么,明确了管理潜质包含哪些方面,但这些并非通过能力及业绩考核就能确定一个员工是否具备管理潜质。我们需要通过科学的测评方法,才能识别并甄选出具备管理潜质的人才。

部门领导追问:该如何对员工进行科学性、针对性的测评?

专家:业内采纳度很高的是MTS团队研发的《MPA管理人员潜质评估测验》。MTS技术团队发现,通常卓越管理者都在动机、兴趣及能力方面与一般管理者存在明显差异。由此依据动机和能力相关理论,从管理人员的意识和技能结构两大类维度入手,运用行为、情境等多种题型技术,结合中国企业管理人员识别和培养特点开发而成。这套测验工具能够准确预测被试者的管理者潜质及培养价值。

部门领导:您说的这套测验工具能够准确预测出每个候选人的管理潜质吗?这个又是如何判定优劣的?

专家:这套测验工具从管理潜质和现实能力两个大类衡量被试者的管理者潜质。管理潜质是被试者的动机结构(成就动机、权力动机)、自我认知和工作主动等等个人特质,这些是在短时间内很难通过培训改变的潜质特征。所以如果被试者的管理潜质分数不理想的话,他作为管理者的培养价值就比较有限了。而现实能力则是被试者的团队协作能力、培养人才能力和解决问题能力。这些能力都是可以通过培训或培养而在短时间内得到提升的能力。测验工具会根据被试者在现实能力中的表现而给出相应的发展建议,告诉被试者在未来的工作中需要特别注重哪些环节和哪些行为,帮助被试者尽快成长为一名优秀的管理者。

举个例子,如过被试者的团队协作能力属于低分表现,代表被试者的团队协调能力表现偏低;具体表现为大局意识方面,团队利益至上的意识较弱;参与团队的工作中包容对方的表现不足,发展和谐的协作关系意识淡漠;在与他人合作时站在对方的角度考虑问题较少。而在发展建议方面,被试者需要全面和深入的反思自己对团队的看法;被试者必须坚定地相信团队是呈现高水平和高效率工作成果的唯一途径,任何不尊重团队和大局的看法都是错误的;被试者需要从个性、行为风格等角度全面提高自己的协作能力,重点是包容他人不足,正视他人优势,站在对方角度考虑问题等。

部门领导:当我们确定了几个候选人的管理潜质和现实能力之后,我们又该如何平衡这二者时间的关系、展开系统培养呢?

专家:这就涉及候选人的培养价值了。这套测评工具除了对被试者的管理潜质和现实能力进行综合评价,并对被试者的现实能力提出改善建议外,还会专门对被试者的培养价值做出分析。我们根据被试者不同潜质水平和能力水平的组合,界定出“明星对象”、“加速培养对象”、“系统培养对象、“选择培养对象”和“低值培养对象”五类被试者。其实前面一直说的小王,就是属于“低值培养对象”。如被试者的团队协作能力属于低分表现,代表被试者的团队协调能力表现偏低;具体表现为大局意识方面,团队利益至上的意识较弱;参与团队的工作中包容对方的表现不足,发展和谐的协作关系意识淡漠;在与他人合作时站在对方的角度考虑问题较少。

部门领导:那其它3名候选人,我们也就确定谁符合“明星对象”标准了?但其它两位处于什么水平,今后应该如何培养,能在这套测评工具结果中找到答案吗?

专家:没问题。《MPA管理人员潜质评估测验》为您提供了群体数据分析报告,您可以看到在同一批被试者中谁是最具管理者潜质的被试者,谁是培养价值一般甚至较低的被试者。无需翻阅个人报告,无需进行专门统计,我们通过一张表格,把被试者的整体情况直接送到您眼前。

部门领导追问:那是不是每个部门我们都可以通过测验,得出一个整体情况并识别出最优培养价值的员工?

专家:当然,道理与这个部门一致。人才选拔的时候,它能帮助你识别具有高培养价值的人才,发掘未来管理者;后备人才盘点的时候,它能将现有后备管理人才划分为五大类型,预测各自的培养价值;管理人才诊断的时候,它能帮助你的管理者从意识和技能两类维度上,发现自己的问题;管理人才发展的时候,它能帮助你发现下属在管理意识和技能方面的问题,进行针对辅导。这套系统能够系统化的对被试者的七个维度的能力和水平进行较为精准的测试与评价,是各类组织人才选聘、晋升、竞聘及人才培养中重要的心理特征测试及评价工具。
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