校园招聘解决方案

每年“校招季”让企业HR们不见欢喜只见愁;有的为应聘者寥寥而愁,也有的为缺乏便捷、高效的选拔方法而愁,而这些都非领导之愁;在相关调查显示,企业领导者们对校招工作的期望与HR大相径庭:

  • 领导者不关心能招聘多少人,而关注究竟能留下多少人
  • 领导者普遍认为校招工作需要更加便捷与高效
  • 领导者关注能否采用更加有效的手段将“问题人才”拒之门外
  • 领导者们希望HR能够根据企业的关注,采用灵活的选拔维度和多种工具组合
  • HR应该为需求部门做出用人决策,提供应聘者多方面的信息支持

方案特色/价值

提高招聘工作效率 40%,告别繁重、繁琐的招聘无用功
提前识别心理、工效、工作取向、期望过高等五类问题人才,构筑人才防火墙
告别被捆绑的产品体验,根据组织个性化的用人标准与导向选择测评产品
向生涩\复杂\冗长的测评报告说再见,简约的个体与群体报告有效支撑组织决策

工具组合方案/范例

工作环节 工具名称 测验价值 决策模式
Step 1 人企匹配评估 快速评估人才与组织的匹配度 定向邀约人才参加笔面试,不在大海捞针
Step 2
(自由组合)
心理特征测验 淘汰负面心理症状显著的应聘者 淘汰存在中度以上负面心理症状的应聘者
基本能力测验 淘汰工作效率低的应聘者 淘汰工作效率低的应聘者
在线知识考试 免费考试平台服务,题目由客户自行设计 淘汰专业知识基础不佳的应聘者
职业兴趣测验 判定应聘者的工作取向与招聘岗位保持一致 淘汰职业取向不显著的应聘者
Step 3 对经过多次筛选的应聘者实施半结构化面试 确定最佳人选

社会招聘解决方案

  • 社招人才与企业岗位要求“同岗不同责”,难以满足岗位需要
  • 通过社会招聘的人才“水土不服”,难以融入企业文化
  • 社招人才与部门或直接领导的行为风格差异明显,难以融合
  • 社招人才简历过度包装问题突出,影响企业对人才的判断
  • 社会招聘的人才薪资虚高,脱离行业及企业合理的薪酬标准

人力成本直线上升和应聘者的法律意识不断增强,都迫使组织在招聘过程中进行更加谨慎和更具专业度的选拔决策。我们的目的分别从“人岗匹配”、“人企匹配”与“人人匹配”的视角,助力企业提高人才选拔效率、有效规避用人风险。

方案特色/价值

全面提升招聘工作效率至少 40%,告别繁重、繁琐的招聘无用功
通过高效率产品组合,实现“人岗匹配”、“人企匹配”与“人人匹配”
回归招聘选拔的本质,根据组织个性化用人标准与导向匹配适用的测评工具
向生涩\复杂\冗长的测评报告说再见,用简约的数据与报告有效支撑组织决策

工具组合方案/范例

工作环节 工具名称 测验价值 决策模式
Step 1 人企匹配评估 识别评估人才与组织的匹配度 定向邀约匹配度高的人才
Step 2
随需选择
灵活组合
多维考察
层层过滤
心理特征测验 识别应聘者的心理健康程度 淘汰存在显著负面心理症状者
专业知识考试 识别应聘者的专业知识及技能水平 按比例淘汰专业水平不佳者
基本能力测验 识别应聘者的未来工作效率 淘汰工作效率水平低于标准者
五项人格因素测验 识别应聘者的性格及性格肇事风险 淘汰存在性格肇事风险者
胜任能力测验 评估应聘者对岗位工作的胜任程度 淘汰胜任度低于标准水平者
工作价值观测验 识别应聘者的工作动机及需求 淘汰与企业核心价值观匹配度不高的应聘者
Step 3 对经过五级过滤的应聘者实施半结构化面试 确定满意人选

专业人才选拔解决方案

  • 并非所有学习专业的人才,都适合从事专业岗位工作
  • 并非所有从事专业的人才,都适合在专业上持续发展
  • 人才专业发展路径并非一条路走到黑,而要因人而异
  • 让人才做喜欢并能做好的工作,才是专才发展的王道

专业技术人才是决定企业科技实力的重要保障。优秀的专业技术人才与管理、营销、服务人才相比较,无论在性格特质、兴趣取向,还是在认知能力方面都存在显著差异。专业技术人才选拔方案分别从专业知识、专业潜质、认知能力三个方面组合测评工具,又对专业人才的工作潜质及未来发展进行评价,便于HR及技术部门进行灵活的选拔录用决策。

方案特色/价值

全面提升招聘工作效率至少 40%,告别繁重、繁琐的招聘无用功
通过高效率产品组合,实现“人岗匹配”、“人企匹配”与“人人匹配”
回归招聘选拔的本质,根据组织个性化用人标准与导向匹配适用的测评工具
向生涩\复杂\冗长的测评报告说再见,用简约的数据与报告有效支撑组织决策

工具组合方案/范例

工作环节 工具名称 测验价值 决策模式
Step 1 人企匹配评估 识别评估人才与组织的匹配度 定向邀约匹配度高的人才
心理特征测验 淘汰负面心理症状显著的应聘者 淘汰存在中度以上负面心理症状的应聘者
Step 2
随需选择
灵活组合
多维考察
层层过滤
职业兴趣测验 重点关注应聘者在“研究型”维度上的表现。 选择“研究型”为首要表现的应聘者
专业人才潜质与发展测验 判定应聘在成就导向、逻辑思维、求真务实、学习意愿等胜任指标的整体表现。 按照“专业胜任度”得分及排名进行筛选
基本能力测验 识别应聘者的“数量关系理解”和“判断逻辑推理”能力 按照两维度总分及排名进行筛选
专业知识考试 识别应聘者的专业知识水平 按照专业得分及排名进行筛选
Step 3 对经过前期过滤的应聘者实施半结构化面试 确定满意人选

高管引进测评解决方案

高层管理者的流动日趋市场化,面向市场引进高层管理者是企业成熟的标志。
高管引进工作最大风险是由于企业对引进的高层管理者缺乏科学、全面、深入地了解,而导致引进的人才与现有团队的价值观、行为风格、思维模式等难以融合,最终导致引才失败。
高管人才引进测评项目旨在运用科学的方法或标准化工具,对拟引进人才进行系统、全面的评价,为企业引进高管人才提供高质量的决策参考。

特色观点

  • 高管人才引进应遵循人岗匹配、人企匹配、人人匹配的原则
  • 人岗匹配主要评估候选人是否具备聘任岗位所需要的经验经历、能力素质和知识技能
  • 人企匹配主要评估候选人的个人价值观与组织核心价值观的匹配程度
  • 人人匹配主要评估候选人的性格、行为风格及价值观与直接领导的匹配及互补程度
  • 高管人才评价的效度与评估标准和工具的效度直接相关

项目收益

  • 全面、深入且系统的人才评价,评价结果有效支撑组织引才决策
  • 预测拟引进高管的未来绩效水平
  • 预测分析企业高管引进决策的风险
  • 预测拟引进高管与现有高管团队的融合度
  • 提高企业引进高管人才的精准程度

匹配工具

人企匹配度评估测验
人企匹配度评估测验通过收集组织的相关信息形成组织选拔标准,通过收集应聘者的个人意愿,并将两者进行快速比对,判断应聘者与组织、岗位及未来领导的匹配程度。
高层管理者胜任素质测验
针对高层管理者的胜任素质进行测试与评价的测试工具。基于组织需要,分别从自我管理、管理他人和管理组织三个维度,对被试者的胜任水平进行全面分析与诊断。
工作价值观测验
测查高层管理者的工作价值观,工作价值观是人才深层次的需求因素,且这种需求因素只与工作有关,必须通过工作过程或结果得到满足。
管理人格因素测验
管理人格因素测验是对管理者的一般人格特质进行测量的工具。人格是影响领导力的关键因素,通过本测验描述人才的性格特征,与直接上级、下属等紧密关系人进行性格匹配。
管理动机测验
管理动机测验分别从成就动机、领导动机、亲和动机、风险动机研究个体管理动机,分析高管人才的动机结构,深入挖掘管理者外在行为的内在动因,便于企业将引进人才与现有管理团队动机结构进行匹配。

管培生计划解决方案

管理培训生(Management Trainee,MT)是企业“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊人才培养项目,主要针对应届毕业或毕业三年之内的大学生。管培生计划(MTP)一般是指企业集中各种资源对具备管理潜能的新毕业生进行一定时期的,较为系统、全面的训练,为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排,企业通过这种制度安排为后续发展提供源源不断的人力资源支持。

关键要素

成功的管培生计划(MTP)通常包括五大关键要素,从定义管培生的标准,到甄别选拔、加速培养到考核评估,从“进入”到“出库”的全过程。

标准 选拔
明确企业所培养的管培生应具备的基本条件、管理潜质和领导力标准。即成为管培生的标准,和成功的管理生未来要达到的标准。 从具备基本条件的人选中,筛选出具备管理潜质及培养价值的管培生,选对人比培养人要重要的多。
培养 考核
通过系统化加速培养的过程,让高潜质管培生具备和达到企业所期望的标准,对管培生的培养既要考虑标准化因素,又要考虑因材施教进行个性化培养。管培生培养通常建立在企业人才培养制度的基础上。 管培生考核工作一方面要对管培生的能力素质、应知应会等进行系统评价,全面检验管培生的质量,另一方面也是对管培生的任用提出意见和建议,为管培生发挥优势并为企业创造价值奠定基础。

实施流程

严谨的管培生计划应包括四个工作阶段与6项核心任务,15项要素及6项核心成果。

阶段 任务 要素 成果
Step 1 管培生计划规划 确定需求人数 目标人数
管培生标准设计 基本条件、管理潜质、领导力标准 标准要求
Step 2 管培生招聘过程 招聘信息、招聘渠道、简历筛选 候选名单
管培生选拔过程 管理潜质测验、面试过程 培养名单
Step 3 管培生培养阶段 培训课程、轮岗辅导、个人改善 培养表现
Step 4 管培生考核评估 考核指标、考核结果、任用建议 考核结果

核心工具

识别候选人的管理潜质是管培生计划成功的关键;有效识别管培生领导力的优势与短板,是加速培养管培生的基础。MTS人才管理系统为管培生计划提供全面、灵活及高效度的工具保障。

管理潜质测验

管理潜质测验是MTS依据动机和能力理论,结合管理人员的意识和技能结构,分别从被试者的动机、自我意识和工作态度及能力准备度的角度,对被试者未来从事管理工作的潜质进行测评的工具,帮助企业有效识别人才的管理潜质和培养价值。

工具名称 题目数量 测验时长 测评结果 工具特色
管理潜质测验 136题 60分钟 个人测评报告
群体潜质报告
常模分析与被试人群分析

领导力测验

领导力测验(又称为管理者胜任素质测验)是MTS依据领导力及胜任力理论,结合管理人员的意识和行为特征,分别从被试者管人、管事及自我管理的角度,对被试者从事领导管理工作的胜任能力进行个性化测评的工具,满足企业个性化的领导力测评需求,帮助企业高效识别管理人才领导力的优势及短板。

工具名称 题目数量 测验时长 测评结果 工具特色
基层管理者胜任素质测验 取决于领导力指标数量 取决于领导力指标数量 个人测评报告
群体胜任力报告
企业可灵活地设置领导力模型,摆脱标准工具的束缚;可应用于管培生训前培训需求诊断和训后领导力考核评估。

后备人才培养解决方案

后备人才指自身具有显著培养价值,并经过系统培养具备未来承担更重要的工作职责或岗位的人才。企业中常见的后备管理人才、后备技术人才或关键岗位的储备人才等统称为后备人才。企业开展后备人才培养也会根据不同类型的后备人才进行分级规划,如中层后备管理人才、基层后备管理人才等。后备人才培养是企业战略人才培养工作的重要内容。

核心观点

  • 选对人比培养人要重要得多。选出有培养价值的人,比如何培养要重要得多
  • 有培养价值的人普遍都具备工作潜能明显、认同企业文化、积极爱岗敬业三大要素
  • 后备人才培养不能简单地将人才日常表现、工作业绩作为唯一的衡量标准,需要着重关注做好未来工作的潜能
  • 后备人才培养必须建立在未来职责、任务情境、难点问题的基础上,培养标准错位将会导致“培而无果”、“训而无能”的尴尬结果,是对组织资源的极大浪费
  • 人才培养不能与培训画等号,培训只是培养的基本手段,培养包括了多元化、立体化的发展手段与模式
  • 后备人才培养固然重要,但后备人才任用机制更加重要。它决定了企业开发利用人才的效率,更影响着人才对企业的信心

后备管理人才培养

项目要素

构建两个标准
潜质标准:甄别后备管理人才的潜质模型,区分未来管理人才的培养价值。
能力标准:从组织战略、未来任务等角度,明确未来管理人才的高绩效能力。
识别高潜对象
在众多基本条件和历史绩效达标的候选人中甄别高潜质后备人才培养对象。
诊断能力短板
为高潜质后备管理人才培养对象识别出面向未来的能力优势与素质短板。
能力提升计划
通过完善知识、改造意识、提升能力等手段,使高潜质后备培养对象快速提高素质短板,使得培养对象形成面向未来的能力储备。

实践导引

  • 识别高潜:使用管理潜质测验对候选人的4项管理潜质和3项能力准备度指标进行测查,成熟的理论模型和高效便捷的施测过程,自动输出潜质分析结果。
  • 需求诊断:基于FGI或问卷实现快速建模,告别冗长的建模过程。使用管理者胜任素质测验对管理者实施在线测评。
  • 改善提升:系统自动生成个人评估结果及改善计划IDP,同时完成群体领导力评估报告及面向未来管理群体的培训提升计划TDP,同步输出课程设计建议。

后备专业人才培养

项目要素

构建两个标准
潜质标准:甄别后备专业人才的潜质模型,区分未来专业人才的培养价值。
能力标准:从知识地图、能力阶梯等角度,明确未来专业人才的高绩效特征。
识别高潜对象
在众多基本条件和历史绩效达标的候选人中甄别高潜质后备专业人才培养对象。
诊断能力短板
为高潜质后备专业人才培养对象识别出面向未来的知识与能力短板。
能力提升计划
通过完善知识、改造意识、提升能力等手段,使高潜质后备对象快速提高短板,使得培养对象形成面向未来的素质储备。

实践导引

  • 识别高潜:使用专业潜质评估测验对候选人的动机、认知、人格和态度共四类9项指标进行测查,成熟的理论模型和高效便捷的施测过程,不仅自动输出潜质分析结果,同时匹配人才发展建议。
  • 需求诊断:基于FGI或问卷实现快速建模,告别冗长的建模过程。使用专业技术人才胜任力测验对后备对象实施在线测评。
  • 改善提升:系统自动生成个人评估结果及改善计划IDP,同时完成群体评估报告及面向专业后备人才群体的培训提升计划TDP,同步输出课程设计建议。

专业领军人才解决方案

随着中国经济转型升级的步伐加快,中国企业将从“管理时代”进入“科技时代”,通过大力发展科学技术水平,提升企业应对VUCA时代各种不确定背景下的竞争能力。科技水平发展取决于专业技术人才队伍。企业专业技术条线中的领军人才发挥着引领技术进步、探索技术前沿和带领技术攻关的重要作用和价值。
领军人才是专业技术人才队伍中“先遣连”。众多规模企业都已将专业技术领军人才队伍建设上升到战略层面进行规划与设计。专业领军人才计划是实现企业科技战略的队伍保障。

特色观点

  • 科学定义领军人才的标准是专业领军人才计划的基础
  • 发展专业领军人才既要尊重人才本身的意愿,更要关注人才自身的潜质
  • 领军人才培养是立体化、系统化的工程,专业技术提升是主轴,能力素质提高是灵魂
  • 建立科学、公平的领军人才考评体系是让专业人才分级管理、差异培养的体系保障
  • 专业技术人才晋升通道建设是有效引导领军人才持续成长和创造价值的制度基础

实施流程

阶段 任务
Step 1 专业技术人才队伍规划
Step 2 构建专业领军人才标准
Step 3 高潜质领军人才甄选
Step 4 高绩效领导人才培养
Step 5 专业领军人才评价定级

关键要素

队伍规划
基于企业整体战略和产品战略,按照专业需求规划专业技术条线,对企业未来所需的专业技术人才数量和质量进行规划,确定专业领军人才的需求,构画专业人才地图。
人才标准
通过标杆研究,确定高绩效专业领军人才的基本条件和心理特征及历史表现,作为在专业技术人才中甄选优秀人才的标准。
基于战略和产品规划,对专业领军人才应具备的知识结构、经验经历、能力素质进行研究设计,对企业未来所需的高绩效专业领军人才进行标准画像,确定其培养标准。
人才甄别
根据高绩效专业领军人才的基本条件和心理特征及历史表现,通过资格审核、在线评估或者专业答辩等方式,圈定专业领军人才培养对象。
人才培养
按照高绩效专业领军人才标准画像,分别从知识提升、岗位历练、能力晋级、加速项目等形式,全面提升专业领军人才的综合素质。
人才评价
完成专业领军人才培养过程后,由产品、技术、人力等相关部门组织专业领军人才评价评定过程,对专业领军人才进行分级管理。
任用机制
通过完善专业领军人才的绩效、薪酬、晋升及发展等相关制度体系,提高优秀专业人才贡献价值、创造业绩的积极性,提升企业激发人才创造力的能力,增强企业技术实力。

匹配工具

专业技术人才潜质评估测验
帮助企业甄别潜质与意愿突出的专业技术领军人才,发现不同专业人才的培养价值,广泛应用于企业面向专业技术人才的招聘选拔、人才盘点、职业规划、梯队建设等人才管理决策场景。
专业技术人才胜任力测验(在途)
对专业技术人才创造科技成果所需的能力素质进行评估诊断的量表工具。通过情境化设计,再现专业技术人才的工程场景,通过典型任务诱发人才的意识和行为表现,实现对专业技术人才的胜任力进行科学测评的目的,是对专业技术人员进行开展盘点、职业规划、能力提升的辅助工具。

领导力开发解决方案

何谓领导力

领导力是组织内的管理人员在特定组织背景下,带领部属创造更高绩效水平所需的能力素质。

何谓领导力开发

领导力开发是根据组织特点及客观需求定义对现职及未来管理者的能力素质标准,通过分析管理者的实际水平与组织要求的差距,采用多元化手段持续提升管理者能力素质的过程。

尽管领导力(Leadership)正在被学界和企业界进行形形色色的诠释和注解,但MTS坚定地认为是企业管理者带领部属实现更高绩效水平所需的能力。领导力开发(Leadership Development)是企业战略人才管理的重要组成因素,中国企业普遍认为领导力开发既包括提升现职管理人员的领导力水平,又包括基于企业战略培养未来管理者。

核心观点

  • 领导力存在的本质是组织绩效,脱离组织绩效讨论领导力问题将没有任何意义
  • 定义领导力、领导力评估、领导力改善是任何成功的领导力开发项目不可或缺的要素
  • 这个世界上并不存在完美的领导力,只有因时、因人、因势而异,能够有效提高组织绩效的能力才有价值。定义领导力应建立在企业千差万别的个性化基础之上
  • 影响领导力开发成败的关键是管理者的自我认知水平
  • 领导力评估的最终目的是帮助组织和管理者发现能力优势和素质短板
  • 领导力改善的终极目的是通过行之有效的方式帮助管理者弥补素质短板

领导力提升

项目要素

定义领导力:建标准
从战略、运营及绩效角度,明确管理者带领部属实现更高绩效水平所需的能力。
领导力评估:找差距
运用主观、客观的测评技术工具,将管理者的实际水平与领导力标准进行对比,使其实现自我认知,锁定素质短板。
领导力改善:谋改善
通过完善知识、改造意识、提升能力和丰富经验,使得管理者快速提高素质短板的过程,并通过工作行为及成果得以显现。

实践导引

  • 领导力存在的本质是组织绩效,脱离组织绩效讨论领导力问题将没有任何意义
  • 基于FGI或问卷实现快速建模,告别冗长的建模过程
  • 使用管理者胜任素质测验对管理者实施在线测评
  • 输出个体领导力评估结果及个体改善计划IDP
  • 输出群体领导力评估报告及培训提升计划TDP

未来领导力

项目要素

定义领导力:定标准
定义潜质:甄别未来领导者的潜质模型,区分未来领导人才的培养价值。
定义能力:从组织战略、未来任务等角度,明确未来领导者的高绩效能力。
领导力评估:找差距
识别高潜:在众多基本条件和历史绩效达标的候选人中甄别高潜质培养对象。
需求诊断:为高潜质培养对象识别出面向未来的能力优势与素质短板。
领导力改善:谋改善
通过完善知识、改造意识、提升能力等手段,使高潜质培养对象快速提高素质短板,使得培养对象形成面向未来的领导力储备。

实践导引

  • 识别高潜:使用管理潜质测验对候选人的4项管理潜质和3项能力准备度指标进行测查,成熟的理论模型和高效便捷的施测过程,自动输出潜质分析结果。
  • 需求诊断:基于FGI或问卷实现快速建模,告别冗长的建模过程。使用管理者胜任素质测验对管理者实施在线测评。
  • 改善提升:系统自动生成个人评估结果及改善计划IDP,同时完成群体领导力评估报告及面向未来管理群体的培训提升计划TDP,同步输出课程设计建议。

青年人才盘点与发展计划

项目背景

  • 青年人才流失率高企,让领导们总束手无策:如何留住青年人才?
  • 在众多青年人才中,究竟谁更有培养价值:如何识别高潜人才?
  • 新生代青年人缺乏工作热情,容易陷入工作倦怠:如何激活员工潜能?
  • 青年员工成长速度缓慢,缺乏针对性能力培养:如何加速培养人才?

解决思路

服务内容

项目特色

项目成果

个人版成果报告 决策版成果报告
工作态度分析 青年员工胜任系数排名
工作能力分析 青年员工工作态度分析
工作胜任力分析 青年员工工作能力分析
个人潜质分析 青年员工工作取向分布
职业发展建议 青年员工任用价值分析
个人能力改善路径图 青年员工培训计划建议
个人能力改善内容 青年员工培训课程规划
领导教练辅导建议

联系我们

010-82895267

400-6463-616

高潜人才盘点解决方案

高潜即高潜质、高潜能;潜在的素质;潜在的能力、天赋。对高潜人才的理解主要分两种:

  • 心理学家普遍认为,高潜人才是人才先天的生理及心理特征表现具备在管理、技术、营销等不同专业领域持续发展的基本条件,并通过后期培养塑造在未来工作中取得卓越绩效的人才。
    • 例如具备良好的体能与身高条件、热爱篮球运动,但缺乏专业技术技巧的人才就是高潜质篮球运动员。
    • 愿意管人管事,喜欢出头承当的人,有可能是高潜质的管理人才。
  • 部分管理学者认为,高潜人才是在过去工作中取得了良好的业绩并表现出积极工作态度,具有持续培养的价值的对象。
    • 例如某员工曾在专业岗位上业绩显著,说明该员工未来在专业岗位取得更高业绩水平的可能性较高,值得企业进行持续培养。

核心观点

  • 高潜是相对的概念。高潜人才是优秀的、未来培养价值高、培养成本低、且未来表现优异的可能性较高的人才。相对的则是一般的,培养价值低,培养成本较高或周期更长,且未来成为优秀的可能性相对较低的普通人才。
  • 识别高潜人才的目的是在众多人才中筛选出优秀的、未来培养价值高、培养成本低、且未来表现优异的可能性较高的人才。
  • 识别高潜人才的过程应体现择优性、经济性与预测性原则。其中:
    • 择优性:选择符合企业用人的条件和管理导向,过往业绩及态度表现优异的人才,体现企业培养和使用人才的正向价值观。在实际操作中称为“入围条件”。
    • 经济性:对符合条件且过往业绩及态度优异的人才,要进一步区分筛选出培养价值高、成本低、周期短的对象。这就需要分析入围对象的先天潜质,通常会从动机、性格、取向、价值观等维度进行综合判断,在实际操作中称为“择优条件”。
    • 预测性:识别高潜人才的终极目的是要对这些对象进行加速培养,以满足企业现实及未来的人才需求。识别高潜人才的过程中要对这些人才的未来绩效水平进行预测,要将未来表现优异的可能性较高的人才纳入培养范围。
  • 实践证明,过往业绩及态度表现并不能说明人才在未来岗位或情境中能够继续表现优异的业绩及积极的表现。这是因为企业在对人才进行系统培养后,通常会改变人才的任职岗位或工作任务。只有基于未来岗位或任务情境预测或识别人才的培养价值,才能保障高潜人才识别工作的准确性。

实践指引

划分人才序列,界定关键岗位
例如管理、技术、市场序列,或关键岗位如班组长高潜人才等
设定高潜人才筛选条件
入围条件:基本条件如学历、专业、经验等;过往业绩;态度表现等
择优条件:动机、个性、职业取向、价值观等潜质条件
高潜人才筛选过程
明确高潜人才条件
业务部门推荐候选人
HR部门依据入围条件对候选人进行审核
组织通过审核的人才进行心理测评、面试或评议评审
形成高潜人才名单

匹配工具

工具类型 工具名称 工具价值
专家型方案 职业兴趣测验 判定人才适宜发展的工作岗位类型
管理动机测验 分析人才的动机结构特点
五项人格因素测验 了解人才性格特征,规避性格肇事风险
基本能力测验 预测人才的未来工作效能
应用型方案 骨干人才盘点与发展测验 面向企业基层员工发现各类高潜人才
专业人才潜质及发展测验 面向企业专业技术队伍发现高潜人才
管理潜质评估测验 面向企业基层人才或管理者发现高潜
班组长潜质评估测验 面向企业基层员工发现班组长高潜人才
营销人才潜质评估测验(在途) 面向企业营销人才队伍发现高潜人才

管理人才盘点解决方案

管理人才队伍既是支撑企业成长的中流砥柱,更是驱动企业发展的核心动力。
管理人才的管理效能是成长型企业决策者关注的首要问题,这决定了企业能否科学配置、高效利用管理人才,更决定了企业加速培养、晋升发展管理人才的能力,归根结底是企业能否通过盘活管理人才资本,创造经营效益最大化。
提升企业管理人才的管理效能,必须通过管理人才盘点,为企业配置使用、加速培养、晋升发展管理人才提供数据支持。管理人才盘点是指人力或OD部门根据企业人才管理的需要,对管理人才及队伍的数量、质量和结构进行分析,为企业人才管理决策提供数据参考的过程及成果。

盘点目的

发掘高潜后备人才
管理人才岗位调配
领导班子配置调整
管理人才加速培养
管理人才晋升发展
管理岗位绩效改善

盘点维度

领导力/管理胜任力
管理潜质/后备潜能
价值观/态度
个性特征
领导行为风格
团队角色

盘点目的/维度矩阵

管理人才管理全过程都需要人才盘点输出的数据支持。
企业开展管理人才盘点的目的具有多样化的特点,因此,管理人才盘点的维度不是一成不变的,而应根据盘点目的对盘点维度进行调整,以保障盘点结果能够支持盘点目的需要。下图为实施者提供常见盘点目的和盘点维度的分析矩阵。

领导力
管理胜任力
管理潜质
后备潜能
价值观
态度
个性特征 领导行
为风格
团队角色
发掘高潜后备人才
管理人才岗位调配
领导班子配置调整
管理人才加速培养
管理人才晋升发展
管理岗位绩效改善

盘点工具

管理潜质测验
依据动机和能力理论,分别从被试者的动机、自我意识和工作态度及能力准备度的角度,对被试者未来从事管理工作的潜质进行测评的工具,帮助企业有效识别人才的管理潜质和培养价值。
管理动机测验
分别从成就动机、领导动机、亲和动机、风险动机研究个体管理动机,分析领导团队的管理动机结构。
领导行为风格测验
分别从操作型、规则型、技术型、活力型、掌控型、关系型六个方面研究个体及领导团队的行为风格。
管理者胜任力测验
基于管理者能力素质模型,从战略视角、人才培育、业务推进和个人素养四大维度立体化分析领导力。
管理人格因素测验
分别从谦逊、果断、温情、幽默、自信、耐挫、理智、诚信、外倾等维度描述并分析管理者性格特征。
团队角色诊断与发展测验
在团队中识别组织者、支持者、跟随者、创新者等8种角色,分析出个人角色错位和团队角色缺失。
…… 敬请期待 ……

班组长盘点解决方案

班组长是工业制造企业的基础管理人才,该人群数量庞大,人员流失率高,因缺乏科学管理及系统化培养不力,成为制约企业生产能力的关键原因。MTS以汽车业班组长为样本人群进行系统化研究,成功开发“班组长潜质模型”和“班组长能力素质模型”,作为识别高潜质班组长和培养高绩效班组长的选拔和培养标准。并进一步研发班组长潜质及胜任力测评系统,以针对性满足制造业选拔、培养和评定班组长人才的管理需求。

项目价值

识别高潜班组长储备人才
判定储备人才的培养价值
高效实施班组长分级评定
识别班组长能力改善需求
形成班组长群体培训计划
输出班组长个体改善计划

素质画像

高潜质班组长素质模型
逻辑思维、管理意识、成就意愿、责任意识、他人意愿
高绩效班组长胜任力模型
人际协调:沟通能力、理解他人、员工指导、班组协同
班组效能:执行能力、班组建设、风险识别、问题解决

匹配工具

班组长潜质评估测验
班组长及储备人员的潜质素质水平进行全面分析与诊断,帮助企业识别高潜质班组长人选,是企业选拔、晋升、储备班组长人才的辅助决策工具。
班组长胜任力测验
基于工作场景对班组长的八项胜任能力进行测评,发现班组长的素质优势和短板,锁定测评对象的培训需求,输出针对班组长个体和群体的培训及改善计划,还可应用于班组长晋升及分级评定。

领导团队组建及诊断解决方案

强有力的领导团队是企业战略落地的队伍保障,领导团队成员的结构决定了团队配置效能,高绩效领导团队成员间的动机、人格及行为风格等影响团队绩效的因素,大多呈现有效互补或和谐统一的特点。
领导团队诊断(Leadership Team Diagnosis,LTD)帮助决策者对领导团队进行立体扫描,分别从动机、行为风格、性格特征、领导力及团队角色等五大维度,对领导团队进行配置建议,或者对配置效能进行分析诊断。LTD是组织对特定领导团队进行配置预测、绩效改善、效能提升的基础性工具。
LTD诊断结果能够帮助决策者发现领导团队成员的动机冲突、风格及性格矛盾、角色错位等影响领导团队效能的风险,助力组织提升领导团队配置的科学性与有效性,改善领导团队绩效的决策参考。

项目价值

科学配置高绩效的领导团队
高效诊断领导团队配置效能
增强领导团队成员相互认知
掌握领导团队成员角色价值
输出领导团队能力提升方案

研究维度

研究维度 研究价值
动机特征 从影响领导个体及团队效能的四大动机因素的角度进行分析,全力规避领导团队成员之间的动机冲突,提升领导团队合力。
行为风格 领导行为风格体现每位成员稳定的行为特征,通过分析个体及群体的行为特征,全面规避领导团队成员的行为风格冲突,避免领导团队内耗。
领导力 个人领导力水平决定领导者的优势,以及在领导团队中充分发挥的价值。通过领导力分析识别每个成员的领导力优势,形成领导成员能力互补及发展方案。
管理人格 管理者人格特征影响到个人工作效能及领导团队中的价值。客观认知管理者的人格特征及其所表现的行为特点,尽可能的规避管理者与其他成员的性格冲突。
团队角色 团队成员依赖个人对期望角色和岗位角色认知,决定个人团队表现,进而对团队氛围和绩效产生影响,通过研究管理者的角色和团队角色缺失,形成领导团队发展方案。

匹配工具

管理动机测验
分别从成就动机、领导动机、亲和动机、风险动机研究个体管理动机,分析领导团队的管理动机结构。
领导行为风格测验
分别从操作型、规则型、技术型、活力型、掌控型、关系型六个方面研究个体及领导团队的行为风格。
管理者胜任力测验
基于管理者能力素质模型,从战略视角、人才培育、业务推进和个人素养四大维度立体化分析领导力。
管理人格因素测验
分别从谦逊、果断、温情、幽默、自信、耐挫、理智、诚信、外倾等维度描述并分析管理者性格特征。
团队角色诊断与发展测验
在团队中识别组织者、支持者、跟随者、创新者等8种角色,分析出个人角色错位和团队角色缺失。

组织效能诊断解决方案

组织效能(organizational Effectiveness)指组织实现目标的程度。提升组织效能能够体现组织存在的价值,进而完成组织使命,无论组织战略如何改变,提升组织效能是永远不变的。
组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动。
组织效能诊断是为达到提升组织效能的目的,运用访谈、问卷等研究方法对组织进行综合性或功能性诊断,发现组织存在的问题,确定组织变革的方向及任务的过程。

项目价值

  • 评估组织效能:从管理的角度对组织效能进行快速评估
  • 诊断组织问题:高效诊断出组织在管理方面存在的各种问题
  • 收集团队意见:用最便捷的手段收集中高层管理者对组织管理的意见与建议
  • 推动组织变革:帮助组织准确锚定组织变革的方向与重点任务
  • 提升组织能力:让组织具备识别问题、诊断问题并解决问题的能力

项目特色

原创性模型
MTS采用显著优于7S与六盒模型的理论结构,使用原创性开发的、涵盖7大维度、14项评价指标、适用于企业全生命周期的7A模型,对组织进行系统评价。
多层次调研
信息不对称是导致调研失真的主要因素。MTS通过对调研对象进行筛选过滤和多层次调研的手段,确保调研信息的真实与有效性。
最优化问卷
问卷长度和问题指向性会对被调研者的态度产生直接影响。MTS经过反复对比研究,确定可适应绝大多数管理者认知习惯的70种组织管理情境,并将其融合为28道经典调研问题,避免冗长问卷使被调研者产生不适感。
最高效组织
精心设计的指导语和便捷的作答方式,让绝大多数被调研者能在15分钟内轻松完成调研过程,适应各种移动智能终端设备,确保调研组织的最高效率。
最全面建议
组织效能诊断的目的不能止步于发现组织问题,更应关注解决问题的方法,开放性的问卷设计,让调研者能够结构性思考并表达解决问题的洞见。

研究维度

MTS组织效能诊断秉承综合性诊断思想,立足于中国本土各类优秀组织的研究,提出贯穿组织全生命周期的两大发展阶段、四大研究视角、7项评价维度和14项评价指标,形成MTS组织效能诊断的基础理论体系。

研究视角 评价维度 基本效能 发展效能
战略效能 战略定力 业绩目标 战略规划
机制效能 组织效力 工作分工 组织结构
标准驱力 工作流程 工作标准
文化效能 激励引力 基本奖励 激励机制
协同合力 工作支持 协同文化
人才效能 领导动力 管理职能 领导引领
队伍能力 任职条件 胜任能力