每年“校招季”让企业HR们不见欢喜只见愁；有的为应聘者寥寥而愁，也有的为缺乏便捷、高效的选拔方法而愁，而这些都非领导之愁；在相关调查显示，企业领导者们对校招工作的期望与HR大相径庭：
| 工作环节 | 工具名称 | 测验价值 | 决策模式 |
|---|---|---|---|
| Step 1 | 人企匹配评估 | 快速评估人才与组织的匹配度 | 定向邀约人才参加笔面试，不在大海捞针 |
| Step 2 （自由组合） |
心理特征测验 | 淘汰负面心理症状显著的应聘者 | 淘汰存在中度以上负面心理症状的应聘者 |
| 基本能力测验 | 淘汰工作效率低的应聘者 | 淘汰工作效率低的应聘者 | |
| 在线知识考试 | 免费考试平台服务，题目由客户自行设计 | 淘汰专业知识基础不佳的应聘者 | |
| 职业兴趣测验 | 判定应聘者的工作取向与招聘岗位保持一致 | 淘汰职业取向不显著的应聘者 | |
| Step 3 | 对经过多次筛选的应聘者实施半结构化面试 | 确定最佳人选 | |
人力成本直线上升和应聘者的法律意识不断增强，都迫使组织在招聘过程中进行更加谨慎和更具专业度的选拔决策。我们的目的分别从“人岗匹配”、“人企匹配”与“人人匹配”的视角，助力企业提高人才选拔效率、有效规避用人风险。
| 工作环节 | 工具名称 | 测验价值 | 决策模式 |
|---|---|---|---|
| Step 1 | 人企匹配评估 | 识别评估人才与组织的匹配度 | 定向邀约匹配度高的人才 |
| Step 2 随需选择 灵活组合 多维考察 层层过滤 |
心理特征测验 | 识别应聘者的心理健康程度 | 淘汰存在显著负面心理症状者 |
| 专业知识考试 | 识别应聘者的专业知识及技能水平 | 按比例淘汰专业水平不佳者 | |
| 基本能力测验 | 识别应聘者的未来工作效率 | 淘汰工作效率水平低于标准者 | |
| 五项人格因素测验 | 识别应聘者的性格及性格肇事风险 | 淘汰存在性格肇事风险者 | |
| 胜任能力测验 | 评估应聘者对岗位工作的胜任程度 | 淘汰胜任度低于标准水平者 | |
| 工作价值观测验 | 识别应聘者的工作动机及需求 | 淘汰与企业核心价值观匹配度不高的应聘者 | |
| Step 3 | 对经过五级过滤的应聘者实施半结构化面试 | 确定满意人选 | |
专业技术人才是决定企业科技实力的重要保障。优秀的专业技术人才与管理、营销、服务人才相比较，无论在性格特质、兴趣取向，还是在认知能力方面都存在显著差异。专业技术人才选拔方案分别从专业知识、专业潜质、认知能力三个方面组合测评工具，又对专业人才的工作潜质及未来发展进行评价，便于HR及技术部门进行灵活的选拔录用决策。
| 工作环节 | 工具名称 | 测验价值 | 决策模式 |
|---|---|---|---|
| Step 1 | 人企匹配评估 | 识别评估人才与组织的匹配度 | 定向邀约匹配度高的人才 |
| 心理特征测验 | 淘汰负面心理症状显著的应聘者 | 淘汰存在中度以上负面心理症状的应聘者 | |
| Step 2 随需选择 灵活组合 多维考察 层层过滤 |
职业兴趣测验 | 重点关注应聘者在“研究型”维度上的表现。 | 选择“研究型”为首要表现的应聘者 |
| 专业人才潜质与发展测验 | 判定应聘在成就导向、逻辑思维、求真务实、学习意愿等胜任指标的整体表现。 | 按照“专业胜任度”得分及排名进行筛选 | |
| 基本能力测验 | 识别应聘者的“数量关系理解”和“判断逻辑推理”能力 | 按照两维度总分及排名进行筛选 | |
| 专业知识考试 | 识别应聘者的专业知识水平 | 按照专业得分及排名进行筛选 | |
| Step 3 | 对经过前期过滤的应聘者实施半结构化面试 | 确定满意人选 | |
高层管理者的流动日趋市场化，面向市场引进高层管理者是企业成熟的标志。
高管引进工作最大风险是由于企业对引进的高层管理者缺乏科学、全面、深入地了解，而导致引进的人才与现有团队的价值观、行为风格、思维模式等难以融合，最终导致引才失败。
高管人才引进测评项目旨在运用科学的方法或标准化工具，对拟引进人才进行系统、全面的评价，为企业引进高管人才提供高质量的决策参考。
管理培训生（Management Trainee,MT）是企业“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊人才培养项目，主要针对应届毕业或毕业三年之内的大学生。管培生计划（MTP）一般是指企业集中各种资源对具备管理潜能的新毕业生进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为后续发展提供源源不断的人力资源支持。
成功的管培生计划(MTP)通常包括五大关键要素，从定义管培生的标准，到甄别选拔、加速培养到考核评估，从“进入”到“出库”的全过程。
| 标准 |  |
选拔 |
| 明确企业所培养的管培生应具备的基本条件、管理潜质和领导力标准。即成为管培生的标准，和成功的管理生未来要达到的标准。 | 从具备基本条件的人选中，筛选出具备管理潜质及培养价值的管培生，选对人比培养人要重要的多。 | |
| 培养 | 考核 | |
| 通过系统化加速培养的过程，让高潜质管培生具备和达到企业所期望的标准，对管培生的培养既要考虑标准化因素，又要考虑因材施教进行个性化培养。管培生培养通常建立在企业人才培养制度的基础上。 | 管培生考核工作一方面要对管培生的能力素质、应知应会等进行系统评价，全面检验管培生的质量，另一方面也是对管培生的任用提出意见和建议，为管培生发挥优势并为企业创造价值奠定基础。 |
严谨的管培生计划应包括四个工作阶段与6项核心任务，15项要素及6项核心成果。
| 阶段 | 任务 | 要素 | 成果 |
|---|---|---|---|
| Step 1 | 管培生计划规划 | 确定需求人数 | 目标人数 |
| 管培生标准设计 | 基本条件、管理潜质、领导力标准 | 标准要求 | |
| Step 2 | 管培生招聘过程 | 招聘信息、招聘渠道、简历筛选 | 候选名单 |
| 管培生选拔过程 | 管理潜质测验、面试过程 | 培养名单 | |
| Step 3 | 管培生培养阶段 | 培训课程、轮岗辅导、个人改善 | 培养表现 |
| Step 4 | 管培生考核评估 | 考核指标、考核结果、任用建议 | 考核结果 |
识别候选人的管理潜质是管培生计划成功的关键；有效识别管培生领导力的优势与短板，是加速培养管培生的基础。MTS人才管理系统为管培生计划提供全面、灵活及高效度的工具保障。
管理潜质测验是MTS依据动机和能力理论，结合管理人员的意识和技能结构，分别从被试者的动机、自我意识和工作态度及能力准备度的角度，对被试者未来从事管理工作的潜质进行测评的工具，帮助企业有效识别人才的管理潜质和培养价值。
| 工具名称 | 题目数量 | 测验时长 | 测评结果 | 工具特色 |
|---|---|---|---|---|
| 管理潜质测验 | 136题 | 60分钟 | 个人测评报告 群体潜质报告 |
常模分析与被试人群分析 |
领导力测验（又称为管理者胜任素质测验）是MTS依据领导力及胜任力理论，结合管理人员的意识和行为特征，分别从被试者管人、管事及自我管理的角度，对被试者从事领导管理工作的胜任能力进行个性化测评的工具，满足企业个性化的领导力测评需求，帮助企业高效识别管理人才领导力的优势及短板。
| 工具名称 | 题目数量 | 测验时长 | 测评结果 | 工具特色 |
|---|---|---|---|---|
| 基层管理者胜任素质测验 | 取决于领导力指标数量 | 取决于领导力指标数量 | 个人测评报告 群体胜任力报告 |
企业可灵活地设置领导力模型，摆脱标准工具的束缚;可应用于管培生训前培训需求诊断和训后领导力考核评估。 |
后备人才指自身具有显著培养价值，并经过系统培养具备未来承担更重要的工作职责或岗位的人才。企业中常见的后备管理人才、后备技术人才或关键岗位的储备人才等统称为后备人才。企业开展后备人才培养也会根据不同类型的后备人才进行分级规划，如中层后备管理人才、基层后备管理人才等。后备人才培养是企业战略人才培养工作的重要内容。
随着中国经济转型升级的步伐加快，中国企业将从“管理时代”进入“科技时代”，通过大力发展科学技术水平，提升企业应对VUCA时代各种不确定背景下的竞争能力。科技水平发展取决于专业技术人才队伍。企业专业技术条线中的领军人才发挥着引领技术进步、探索技术前沿和带领技术攻关的重要作用和价值。
领军人才是专业技术人才队伍中“先遣连”。众多规模企业都已将专业技术领军人才队伍建设上升到战略层面进行规划与设计。专业领军人才计划是实现企业科技战略的队伍保障。
| 阶段 | 任务 |
|---|---|
| Step 1 | 专业技术人才队伍规划 |
| Step 2 | 构建专业领军人才标准 |
| Step 3 | 高潜质领军人才甄选 |
| Step 4 | 高绩效领导人才培养 |
| Step 5 | 专业领军人才评价定级 |
领导力是组织内的管理人员在特定组织背景下，带领部属创造更高绩效水平所需的能力素质。
领导力开发是根据组织特点及客观需求定义对现职及未来管理者的能力素质标准，通过分析管理者的实际水平与组织要求的差距，采用多元化手段持续提升管理者能力素质的过程。
尽管领导力（Leadership）正在被学界和企业界进行形形色色的诠释和注解，但MTS坚定地认为是企业管理者带领部属实现更高绩效水平所需的能力。领导力开发（Leadership Development）是企业战略人才管理的重要组成因素，中国企业普遍认为领导力开发既包括提升现职管理人员的领导力水平，又包括基于企业战略培养未来管理者。
| 个人版成果报告 | 决策版成果报告 |
|---|---|
| 工作态度分析 | 青年员工胜任系数排名 |
| 工作能力分析 | 青年员工工作态度分析 |
| 工作胜任力分析 | 青年员工工作能力分析 |
| 个人潜质分析 | 青年员工工作取向分布 |
| 职业发展建议 | 青年员工任用价值分析 |
| 个人能力改善路径图 | 青年员工培训计划建议 |
| 个人能力改善内容 | 青年员工培训课程规划 |
| 领导教练辅导建议 |
010-82895267
400-6463-616
高潜即高潜质、高潜能；潜在的素质；潜在的能力、天赋。对高潜人才的理解主要分两种：
| 工具类型 | 工具名称 | 工具价值 |
|---|---|---|
| 专家型方案 | 职业兴趣测验 | 判定人才适宜发展的工作岗位类型 |
| 管理动机测验 | 分析人才的动机结构特点 | |
| 五项人格因素测验 | 了解人才性格特征，规避性格肇事风险 | |
| 基本能力测验 | 预测人才的未来工作效能 | |
| 应用型方案 | 骨干人才盘点与发展测验 | 面向企业基层员工发现各类高潜人才 |
| 专业人才潜质及发展测验 | 面向企业专业技术队伍发现高潜人才 | |
| 管理潜质评估测验 | 面向企业基层人才或管理者发现高潜 | |
| 班组长潜质评估测验 | 面向企业基层员工发现班组长高潜人才 | |
| 营销人才潜质评估测验（在途） | 面向企业营销人才队伍发现高潜人才 |
管理人才队伍既是支撑企业成长的中流砥柱，更是驱动企业发展的核心动力。
管理人才的管理效能是成长型企业决策者关注的首要问题，这决定了企业能否科学配置、高效利用管理人才，更决定了企业加速培养、晋升发展管理人才的能力，归根结底是企业能否通过盘活管理人才资本，创造经营效益最大化。
提升企业管理人才的管理效能，必须通过管理人才盘点，为企业配置使用、加速培养、晋升发展管理人才提供数据支持。管理人才盘点是指人力或OD部门根据企业人才管理的需要，对管理人才及队伍的数量、质量和结构进行分析，为企业人才管理决策提供数据参考的过程及成果。
管理人才管理全过程都需要人才盘点输出的数据支持。
企业开展管理人才盘点的目的具有多样化的特点，因此，管理人才盘点的维度不是一成不变的，而应根据盘点目的对盘点维度进行调整，以保障盘点结果能够支持盘点目的需要。下图为实施者提供常见盘点目的和盘点维度的分析矩阵。
| 领导力 管理胜任力 |
管理潜质 后备潜能 |
价值观 态度 |
个性特征 | 领导行 为风格 |
团队角色 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 发掘高潜后备人才 |  |
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| 管理人才岗位调配 | |
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| 领导班子配置调整 | ||||||
| 管理人才加速培养 | |
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| 管理人才晋升发展 | |
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| 管理岗位绩效改善 | |
班组长是工业制造企业的基础管理人才，该人群数量庞大，人员流失率高，因缺乏科学管理及系统化培养不力，成为制约企业生产能力的关键原因。MTS以汽车业班组长为样本人群进行系统化研究，成功开发“班组长潜质模型”和“班组长能力素质模型”，作为识别高潜质班组长和培养高绩效班组长的选拔和培养标准。并进一步研发班组长潜质及胜任力测评系统，以针对性满足制造业选拔、培养和评定班组长人才的管理需求。
强有力的领导团队是企业战略落地的队伍保障，领导团队成员的结构决定了团队配置效能，高绩效领导团队成员间的动机、人格及行为风格等影响团队绩效的因素，大多呈现有效互补或和谐统一的特点。
领导团队诊断（Leadership Team Diagnosis，LTD）帮助决策者对领导团队进行立体扫描，分别从动机、行为风格、性格特征、领导力及团队角色等五大维度，对领导团队进行配置建议，或者对配置效能进行分析诊断。LTD是组织对特定领导团队进行配置预测、绩效改善、效能提升的基础性工具。
LTD诊断结果能够帮助决策者发现领导团队成员的动机冲突、风格及性格矛盾、角色错位等影响领导团队效能的风险，助力组织提升领导团队配置的科学性与有效性，改善领导团队绩效的决策参考。
| 研究维度 | 研究价值 |
|---|---|
| 动机特征 | 从影响领导个体及团队效能的四大动机因素的角度进行分析，全力规避领导团队成员之间的动机冲突，提升领导团队合力。 |
| 行为风格 | 领导行为风格体现每位成员稳定的行为特征，通过分析个体及群体的行为特征，全面规避领导团队成员的行为风格冲突，避免领导团队内耗。 |
| 领导力 | 个人领导力水平决定领导者的优势，以及在领导团队中充分发挥的价值。通过领导力分析识别每个成员的领导力优势，形成领导成员能力互补及发展方案。 |
| 管理人格 | 管理者人格特征影响到个人工作效能及领导团队中的价值。客观认知管理者的人格特征及其所表现的行为特点，尽可能的规避管理者与其他成员的性格冲突。 | 团队角色 | 团队成员依赖个人对期望角色和岗位角色认知，决定个人团队表现，进而对团队氛围和绩效产生影响，通过研究管理者的角色和团队角色缺失，形成领导团队发展方案。 |
组织效能(organizational Effectiveness)指组织实现目标的程度。提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命，无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的。
组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。
组织效能诊断是为达到提升组织效能的目的，运用访谈、问卷等研究方法对组织进行综合性或功能性诊断，发现组织存在的问题，确定组织变革的方向及任务的过程。
MTS组织效能诊断秉承综合性诊断思想，立足于中国本土各类优秀组织的研究，提出贯穿组织全生命周期的两大发展阶段、四大研究视角、7项评价维度和14项评价指标，形成MTS组织效能诊断的基础理论体系。
| 研究视角 | 评价维度 | 基本效能 | 发展效能 |
|---|---|---|---|
| 战略效能 | 战略定力 | 业绩目标 | 战略规划 |
| 机制效能 | 组织效力 | 工作分工 | 组织结构 |
| 标准驱力 | 工作流程 | 工作标准 | |
| 文化效能 | 激励引力 | 基本奖励 | 激励机制 |
| 协同合力 | 工作支持 | 协同文化 | |
| 人才效能 | 领导动力 | 管理职能 | 领导引领 |
| 队伍能力 | 任职条件 | 胜任能力 |
